alat analisis dalam manajemen pemasaran

TUJUAN, SYARAT DAN TAHAPAN UNTUK ALAT ANALISIS

Disusun Untuk Memenuhi  Nilai Ujian Tengah Semestar Manajemen Pemasaran II

Oleh:

                    Nama                   : TRI WIDIA MAHARANI

                    NPM                   : 13011053

 Progam Study     : Ekonomi Manajemen

 Kelas                   : B (Kamis, jam 12.30-16.10)

                    Nama Dosen       : Indriati Agustina Gultom,ST.,MM

.

FAKULTAS EKONOMI MANAGEMEN

UNIVERSITAS BANDAR LAMPUNG ( UBL)

2014/2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya sehingga penulis berhasil menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Makalah ini dalam rangka memenuhi tugas Ujian Tengah Semestar  mata kuliah Manajemen Pemasaran II, yang berjudul “ TUJUAN,SYARAT DAN TAHAPAN ALAT ANALISIS ”. Penulis mengucapkan terimakasih kepada orang tua, teman-teman yang telah memberikan dukungan moril, terutama kepada dosen pengasuh yaitu Indriati Agustina Gultom,ST.,MM. selaku dosen pengasuh mata kuliah Manajemen Pemasaran II. 

Makalah ini berisikan mencakup tentang hal-hal yang mengenai alat analisis. Diharapkan makalah ini dapat memberikan informasi dan ilmu pengetahuan kepada pembaca.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu penulis harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Bandar Lampung,

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Swot

2.2  BCG Portofolio Matrix

2.3  Analisis Segmentasi

2.4  Catesius

2.5  Conjoint

2.6  GE Matrix

2.7  Ifas dan Efas

2.8  PLC

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

3.1  Kesimpulan

3.2 Saran

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

Analisis pasar adalah suatu penganalisasisan atau penyelenggaran untuk mempelajari berbagai masalah pasar. Analisis pasar akan menyangkut lokasi pasar, luasnya pasar, sifatnya pasar dan karakteristik pasar. Strategi pemasaran merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan dimana strategi pemasaran merupakan suatu cara mencapai tujuan dari sebuah perusahaan.

Pasar hendaknya ditentukan sehingga konsumen dan pesaing dapat dianalisis secara tepat. Menurut Kotler (2000), syarat adanya pasar adalah harus terdapat orang-orang dengan kebutuhan dan keinginan tertentu dan satu atau lebih produk yang dapat memuaskan kebutuhan ini. Selain itu, para pembeli juga mau dan mampu membeli produk yang memuaskan kebutuhan keinginan mereka.

Pasar produk merupakan produk khusus yang dapat memuaskan sejumlah kebutuhan dan keinginan manusia yang mau dan mampu membelinya (Cravens, 2000). Istilah produk menunjukkan produk fisik atau jasa pelayanan. Defenisi ini memadukan manusia atau organisasi dengan kebutuhan dan keinginan yang hampir sama terhadap suatu kategori produk yang dapat memuaskan keinginan tersebut.

1.2  Rumusan masalah

1.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan SWOT ?

2.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan BCG portofolio matrix?

3.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan analisis segmentasi?

4.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan Catesius?

5.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan Conjoint?

6.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan GE Matrix?

7.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan Ifas dan Evas?

8.      Apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan PLC?

1.3  Tujuan

1.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan  SWOT

2.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan BCG Phortofolio Matrix

3.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan analisis segmentasi

4.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan Catesius

5.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan Conjoint

6.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan  GE Matrix

7.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan IFAS dan EFAS

8.      Mengetahui apakah tujuan ,syarat dan tahapan penggunaan PLC

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 SWOT

a.       Pengertian

Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O), dan Threats (T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Menurut salah satu pakar SWOT Indonesia, yaitu Fredy Rangkuti.

“Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”.

Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah :

1. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang.
2. Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan).

 Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi, dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi, tujuan, kebijaksanaan, atau strategi yang sedang berjalan. 

Dalam penyusunan suatu rencana yang baik, perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha, mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki, maupun segala kelemahan yang ada. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. Dilain pihak perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan.

Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa

>> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi)

Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya, maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju, yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan.

>> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi)

Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.

>> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min)

Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Misalnya ancaman perang harga.

>> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini)

Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern, strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat, dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap, dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat

a.       Tujuan analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2011:197) tujuan analisa SWOT adalah membandingkan antara factor eksternal peluang dan ancaman dengan factor internal keuatan dan kelemahan sehingga dari analisa tersebut dapat diambil suatu keputusan strategis suatu organisasi.

b.      Manfaat Analisis SWOT

Metode analisis SWOT merupakan alat yang tepat untuk menemukan masalah dari 4 (empat) sisi yang berbeda, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan dari sebuah peluang (opportunities) yang ada, kemudian bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Dengan saling berhubungannya 4 faktor tersebut, maka membuat analisis ini memberikan kemudahan untuk mewujudkan visi dan misi suatu perusahaan.

c.       Tahapan analisis SWOT

Sebagai salah satu alat untuk formulasi strategi, analisis SWOT tidak dapat dipisahkan dari proses perencanaan strategik secara keseluruhan. Secara umum penyusunan rencana strategik melalui tiga tahapan, yaitu:

·         Tahap pengumpulan data;

·         Tahap analisis; dan

·         Tahap pengambilan keputusan

·         Tahapan Pengumpulan Data

Pada tahap pengumpulan data, data yang diperoleh dapat dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal diperoleh dari lingkungan di luar organisasi, yaitu berupa peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) terhadap eksistensi organisasi. Sedangkan data internal diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri, yang terangkum dalam profil kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) organisasi. Model yang dipakai pada tahap ini terdiri atas Matriks Faktor Strategis Eksternal dan Matriks Faktor Strategis Internal. Secara teknis, penyusunan Matriks Faktor Strategis Eksternal (EFAS=External Factors Analysis Summary) pada studi ini mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:

• Buat sebuah tabel yang terdiri atas lima kolom.
• Susun sebuah daftar yang memuat peluang dan ancaman dalam kolom 1.
• Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (sangat tidak penting). Semua bobot tersebut jumlah/skor totalnya harus 1,00 (100%). Nilai-nilai tersebut secara implisit menunjukkan angka persentase tingkat kepentingan faktor tersebut relatif terhadap faktor-faktor yang lain. Angka yang lebih besar berarti relatif lebih penting dibanding dengan faktor yang lain. Sebagai contoh faktor X diberi bobot 0,10 (10%),sedangkan faktor Y diberi bobot 0,05 (5%). Berarti dalam analisis lingkungan eksternal organisasi, faktor X dianggap lebih penting dibandingkan faktor Y dalam kaitannya dengan kehidupan organisasi atau terhadap permasalahan yang sedang dikaji.
• Beri rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat tinggi) sampai dengan 1 (sangat rendah) berdasar pada pengaruh faktor tersebut terhadappengembangan kawasan industri di kabupaten tersebut. Pemberian rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang besar di berirating + 4, sedangkan jika peluangnya kecil diberi rating + 1). Pemberian rating ancaman adalah kebalikannya, yaitu jika ancamannya sangat besar diberi rating 1 dan jika ancamannya kecil ratingnya 4.
• Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0.
• Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar, catatan, atau justifikasi atas skor yang diberikan.
• Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan.

Setelah faktor-faktor strategis eksternal diidentifikasi (Matriks EFAS disusun), selanjutnya disusun Matriks Faktor Strategis Internal(IFAS=Internal Factors Analysis Summary). Langkah-langkahnya analog dengan penyusunan Matriks EFAS, yaitu:

• Buat sebuah tabel yang terdiri atas lima kolom.
• Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan kabupaten yang bersangkutan dalam rangka pengembangan kawasan industri dalam kolom 1.
• Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0(100%) yang menunjukkan sangat penting sampai dengan 0,0 (0%) yang menunjukkan hal yang sangat tidak penting. Namun pada prakteknya nilai-nilai akan terletak diantara dua nilai ekstrim teoritis tersebut. Hal ini karena dalam analisis faktor-faktor internal (dan juga analisis lingkungan eksternal), perencana strategi akan memperhitungkan banyak faktor, sehingga masing-masing faktor tersebut diberi bobot yang besarnya diantara kutub 0 dan 1 (dimana hal itu menunjukkan tingkat kepentingan relatif masing-masing faktor).
• Beri rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat tinggi) sampai dengan 1 (sangat rendah) berdasar pada pengaruh faktor tersebut terhadap pengembangan industri. Pemberian rating untuk faktor yang tergolong kategori kekuatan bersifat positif (kekuatan yang besar di beri rating +4, sedangkan jika kekuatannya kecil diberi rating+1). Pemberianrating kelemahan adalah kebalikannya, yaitu jika kelemahannya sangat besar diberi rating 1 dan jika kelemahannya kecil ratingnya 4.
• Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0.
• Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar, catatan, atau justifikasi atas skor yang diberikan.
• Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh totalskor pembobotan.

·         Tahapan Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi strategis, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Pada studi ini, model yang dipergunakan adalah:

• Matriks TOWS atau Matriks SWOT
• Matriks Internal Eksternal

·         Matriks SWOT

Matriks SWOT pada intinya adalah mengkombinasikan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan dalam sebuah matriks. Dengan demikian, matriks tersebut terdiri atas empat kuadran, dimana tiap-tiap kuadran memuat masing-masing strategi.

Matriks SWOT merupakan pendekatan yang paling sederhana dan cenderung bersifat subyektif-kualitatif. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Keseluruhan faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dalam matriks EFAS dan IFAS dikelompokkan dalam matriks SWOT yang kemudian secara kualitatif dikombinasikan untuk menghasilkan klasifikasi strategi yang meliputi empat set kemungkinan alternatif strategi, yaitu:

1.      Strategi S-O (Strengths – Opportunities)

Kategori ini mengandung berbagai alternatif strategi yangbersifat memanfaatkan peluang dengan mendayagunakankekuatan/kelebihan yang dimiliki. Strategi ini dipilih bila skor EFAS lebih besar daripada 2 dan skor IFAS lebih besar daripada 2.

2.      Strategi W-O (Weaknesses – Opportunities)

Kategori yang bersifat memanfaatkan peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan. Strategi ini dipilih bila skor EFAS lebih besar daripada 2 dan skor IFAS lebih kecil atau sama dengan 2.

3.      Strategi S-T (Strengths –Threats)

Kategori alternatif strategi yang memanfaatkan atau mendayagunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Strategi ini dipilih bila skor EFAS lebih kecil atau sama dengan 2 dan skor IFAS lebih besar daripada 2.

4.      Strategi W-T (Weaknesses  –Threats)

Kategori alternatif strategi sebagai solusi dari penilaian atas kelemahan dan ancaman yang dihadapi, atau usaha menghindari ancaman untuk mengatasi kelemahan. Strategi ini dipilih bila skor EFAS lebih kecil atau sama dengan 2 dan skor IFAS lebih kecil atau sama dengan 2.

·         Matriks Internal Eksternal (Matriks I-E)

Pada Matriks Internal Eksternal, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Total skor faktor strategik internal (IFAS) dikelompokkan ke dalam tiga kelas, yaitu: kuat (nilai skor 3,0 – 4,0), rata-rata/menengah (skor 2,0 – 3,0), dan lemah (skor 1,0 – 2,0). Demikian pula untuk total skor faktor strategik eksternal (EFAS) juga dibagi ke dalam tiga kelompok, yaitu: tinggi (nilai skor 3,0 – 4,0), menengah (skor 2,0 – 3,0), dan rendah (skor 1,0 – 2,0).

Pada prinsipnya kesembilan sel diatas dapat dikelompokkanmenjadi tiga strategi utama, yaitu:

a.      Strategi pertumbuhan.

Strategi ini dilakukan bila skor EFAS dan IFAS bertemu pada kuadran I, II, V, VII, atau VIII.

b.      Strategi stabilitas.

Strategi ini dilakukan bila skor EFAS dan IFAS bertemu pada kuadran IV atau V.

c.       Strategi penciutan.

Strategi ini dilakukan bila skor EFAS dan IFAS bertemu pada kuadran III, VI, atau IX.

Dalam kaitan dengan proses penyusunan rencana kerja pemerintah daerah, model analisis SWOT ini menampilkan matriks enam kotak, dua yang paling diatas adalah kotak faktor eksternal, yaitu: faktor peluang dan ancaman/tantangan. Sedangkan dua kotak yang terdapat di sebelah kiri adalah kotak faktor internal, yaitu: kekuatan-kekuatan dan kelemahan.

Kotak-kotak lainnya merupakan kotak-kotak isu strategis yang perlu dikembangkan, yang timbul sebagai hasil dari kontak antar faktor-faktor eksternal dan internal. Keempat isu strategis tersebut diberi nama sebagai berikut:

Comparative Advantage 

Apabila di dalam proses kajian telah dapat dilihat peluang-peluang yang tersediaternyata juga memiliki posisi internal yang kuat, maka sektor tersebut dianggap memiliki keunggulan komparatif. Dua elemen potensial eksternal dan internal yang baik ini tidak boleh dilepaskan begitu saja, tetapi akan menjadi issue utama pengembangan. Meskipun demikian, didalam proses pengkajiannya, tidak boleh dilupakan adanya berbagai kendala dan ancaman perubahan kondisi lingkungan yang terdapat di sekitarnya, sebagai usaha untuk mempertahankan keunggulan komparatif tersebut.

Mobilization 

Kotak ini merupakan kotak kajian yang mempertemukan interaksi antara ancaman/tantangan dari luar yang diidentifikasikan, dengan potensi internal. Disini para perencana dituntut untuk memberikan keputusan untuk menggali sumber-sumber daya yang dapat dimobilisasikan untuk memperlunak ancaman/tantangan dari luar tersebut, dan sedapat mungkin merubahnya menjadi sebuah peluang bagi pengembangan selanjutnya.

Investment/Divestment 

Kotak ini merupakan kajian yang menuntut adanya kepastian dari berbagai peluang dan kekurangan yang ada. Peluang yang besar disini akan dihadapi oleh kurangnya kemampuan pengelolaan pembangunan. Pertimbangan harus dilakukan secara hati-hati untuk memilih untung dan rugi dari usaha untuk menerima peluang tersebut, khususnya dikaitkan dengan keterbatasan potensi sumber daya pembangunan.

Damage Control 

Kotak ini merupakan tempat untuk menggali berbagai kelemahan yang akan dihadapi di dalam upaya pembangunan daerah. Hal ini dapat dilihat dari pertemuan antara ancaman dan tantangan dari luar dengan kelemahan yang terdapat di dalam pembangunan daerah. Strategi yang harus ditempuh adalahmengambil keputusan untuk mengendalikan kerugian yang akan dialami, dengan sedikit demi sedkit membenahi sumber daya internal yang ada.

Analisis TOWS 

Pada dasarnya analisis TOWS merupakan pengembangan dari model analisis SWOT diatas. Model TOWS yang dikembangkan oleh David pada tahun 1989 inidikenal cukup komprehensif dan secara terperinci dapat melengkapi dan merupakan kelanjutan dari metoda analisis SWOT yang biasa dikenal. Pada prinsipnya komponen-komponen yang akan dikaji di dalam analisis ini mirip dengan komponen-komponen pada analisis SWOT, tetapi pada model TOWS, David lebih mengetengahkan komponen-komponen eskternal ancaman dan peluang (Threats dan Opportunities) sebagai basis untuk melihat sejauh mana kapabilitas potensi internal yang sesuai dan cocok dengan faktor-faktor eksternal tersebut. 

Berdasarkan matriks tersebut di atas, maka dapat ditetapkan beberapa rencana strategis yang dapat dilakukan, yaitu:

Strategi SO 

Strategi SO dipakai untuk menarik keuntungan dari peluang yang tersedia dalam lingkungan eksternal. Dengan kata lain, penyelenggara dan pengelola pembangunan daerah harus mampu meraih semua peluang berdasarkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki. Setiap peluang harus ditangkap berdasarkan pertimbangan kekuatan yang dimiliki, bukan sekedar karena adanya peluang tersebut.

Strategi WO 

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang dari lingkungan yang terdapat di luar. Setiap peluang yang tidak dapat dipenuhi karena adanya kekurangan yang dimiliki, harus dicari jalan keluarnya dengan memanfaatkan kekuatan-kekuatan lainnya yang tersedia.

Strategi ST 

Strategi ST digunakan untuk menghindari, paling tidak memperkecil dampak negatif dari ancaman atau tantangan yang akan datang dari luar. Jika ancaman tersebut tidak bisa diatasi dengan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal yang ada, maka perlu dicari jalan keluarnya, agar ancaman tersebut tidak akan memberikan dampak negatif yang terlalu besar.

Strategi WT 

Strategi WT adalah taktik mempertahankan kondisi yang diusahakan dengan memperkecil kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Dengan kata lain, jika sekiranya ancaman yang akan datang lebih kuat dari upaya pengembangan, maka hal yang perlu dilakukan, adalah dengan menghentikan sementara usaha ekspansi pengembangan, dengan menunggu ancaman eksternal yang datang menjadi hilang atau reda.

2.2  BCG Photo Polio Matrik

a.       Pengertian

Matrik pertumbuhan pangsa pasar (MPPP) lahir pada akhir dasawarsa 1960an, diperkenalkan pertama kali oleh Boston Consulting Group (BCG). BCG adalah sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Amerika Serikat, mengembangkan dan mempopulerkan sebuah pendekatan yang dikenal sebagai matriks pertumbuhan pangsa pasar (MPPP). Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi pasar perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang dimiliki.  MPPP tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan yang utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi menjadi berbagai unit usaha strategik. Dengan demikian posisi pasar yang tergambar disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang melekat pada masing-masing unit usaha strategik.

Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari empat sel. Kedua sumbu tersebut adalah sumbu vertikal dan sumbu horizontal. Sumbu vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) yang merupakan proksi daya tarik industri. Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa pasar relatif (relative market share) yang dimiliki oleh masing-masing unit usaha strategis. Pangsa pasar relatif dianggap proksi kekuatan perusahaan.

Empat sel yang ada dalam MPPP terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi dalam dua bagian dengan titik pembagi yang telah ditentukan. Akibatnya masing-masing sumbu terbagi dalam dua bagian. Bagian pertama menunjuk pada skala (ukuran) yang rendah, sedangkan bagian yang lain menunjuk pada skala tinggi. Sumbu vertikal yang merupakan representasi tingkat pertumbuhan pasar terbagi menjadi dua bagian, yakni sumbu yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah, dan sebagian (tidak harus separoh) sumbu menunjuk pada tingkat pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula sumbu horizontal, sebagian sumbu horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif yang dikuasai, sedangkan sebagian yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar relatif.

Sel pertama yang terletak disudut kanan atas diberi simbol tanda tanya (?). sel ini terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu horizontal berskala rendah dengan sebagian sumbu vertikal berskala tinggi. Sel kedua yang terletak disudut kiri atas diberi simbol bintang (*) sel ini terbentuk karena perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian sumbu horizontal yang berskala tinggi. Sel ketiga yang terletak disudut kiri bawah diberi simbol rupiah (Rp). Sel ini adalah bidang yang terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal berskala rendah dan sebagian sumbu hirizontal berskala tinggi. Sedangkan sel terakhir yang terletak disudut kanan bawah diberi simbol silang (X). Sel ini adalah bidang yang terbetuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian sumbu horizontal yang berskala rendah.

Jadi,dengan MPPP, manajemen ddharapkan dapat mengetahui dengan cepat dan seksama posisi pasar perusahaan dengan memperhatikan display (gambar) yang ada didalam sel-sel yang berada didalam matrik tersebut.

1. Tafsir MPPP

Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki korelasi positif dengan besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang besar.

Metode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama “pertumbuhan-berbagi”. Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas.

Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth.

Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar

             Masing-masing kotak dalam Matriks pertumbuhan pangsa pasar menunjukkan tipe bisnis yang berbeda-beda :

1. Tanda Tanya (???/Question marks); Adalah bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar-pasar yang memiliki pertumbuhan tinggi, tetapi pangsa pasarnya relatif rendah. Perusahaan mencoba masuk ke dalam pasar yang telah dikuasai oleh perusahan lain. Pada tipe ini, perusahaan memerlukan uang tunai yang besar karena perusahaan harus menyesuaikan dengan pasar yang pertumbuhannya sangat tinggi dan karena perusahaan tersebut ingin mengambil alih kepemimpinan pasar. Tipe ini disebut tanda tanya karena perusahaan yang bersangkutan harus berpikir keras apakah dia akan tetap menanamkan sahamnya dalam bisnis itu atau tidak.
2. Bintang (*/Stars); Bisnis bintang merupakan pemimpin pasar dalam sebuah pasar yang pertumbuhannya tinggi. Perusahaan harus mengaktifkan sejumlah besar uangnya untuk mempertahankan diri dalam kondisi laju pertumbuhan pasar dan mengatasi serangan para pesaingnya.
3. Penghasil Uang Tunai (Rp/Cash Cows); Bila laju pertumbuhan pasar tiap tahun menurun dibawah 10 %, maka bisnis yang tadinya bintang akan berubah menjadi sapi perah jika perusahaan memiliki pangsa pasar relatif besar. Disebut sapi perah, karena menghasilkan uang tunai bagi perusahaan tanpa harus melakukan ekspansi karena laju pertumbuhan pasarnya rendah. Dan karena menguasai pasar, usaha itu menikmati skala ekonomis dan marjin laba yang laba yang lebih tinggi. Pada kondisi ini perusahaan cenderung menggunakan uangnya untuk mendukung bisnis lainnya.
4. Tipe Yang Lemah (xxx/Dogs); Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Pada tipe ini umumnya perusahaan mengalami kerugian, meskipun diberi uang tunai yang banyak. Perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan mempertahankannya atau ditutup dengan alasan yang kuat

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya). Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang.

Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

• Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
• Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
• Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
• Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
• Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan

.

b.      Manfaat MPPP

Alat analisa MPPP cukup banyak memberi bantuan diantaranya adalah sebagai berikut:

1. MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-masing unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan.
2. Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.
3. Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.
4. Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan mengalokasikan sumber daya dan dana.

v  Pengukuran Pertumbuhan Pasar

Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal dalam MPPP, digunakan sebagai satu satunya indikator daya tarik industri yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu.

Semakin tinggi nilai tingkat pertumbuhan pasar yang didapat, semakin tinggi pula peluang bisnis yang ada dipasar. Pada pasar yang tumbuh, besarnya pangsa pasar juga berkaitan langsung dengan laba yang diperoleh. Biaya operasi, khusunya biaya pemasaran, yang menjadi beban perusahaan yang diperlukan dalam merebut bagian pasar, jauh relatif lebih kecil dibanding dengan kemungkinan tambahan penjualan yang didapatkan.

Setelah besarnya tingkat pertumbuhan pangsa pasar dapat diketahui, tingkat berikutnya yang dapat dilakukan adalah penentuan titik pembagi sumbu vertikal MPPP. Titik pembagi tersebut akan membagi sumbu vertikal menjadi dua bagian, yakni bagian yang terletak dibawah titik pembagi dan bagian yang terletak diatas titik pembagi. Bagian yang disebut pertama adalah bagian yang menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi. Sedangkan bagian yang disebut belakkangan adalah bagian yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah.

Kadangkala, titik pembagi tingkat pertumbuhan pasar yang merupakan sumbu vertikal MPPP juga didasarkan pada besarnya target penjualan yang ditetapkan perusahaan. Jika tingkat pertumbuhan pasar yang ditemukan lebih tinggi dibanding dengan targetpenjualan yang ditetapkan maka target penjualan tersebut memiliki peluang yang besar untuk dicapai. Dan sebaliknya, jika tingkat pertumbuhan pasar lebih rendah dibanding dengan target penjualan maka pencapaian target penjualan tersebut memiliki tingkat kesulitan yang tinggi.

v  Pengukuran Pangsa Pasar Relatif

Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing utamanya. Dengan demikian, besarnya pangsa pasar relatif berwujud angka mutlak bukan presentase. Jika besarnya pangsa pasarrelatif lebih besar dibanding satu berarti volume penjualan perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan pesaing pokok maka perusahaan tersebut dinilai memiliki keunggulan, tidak peduli berapa besarnya pangsa pasar yang dimiliki. Sebaliknya jika pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan tertentu lebih rendah dibanding satu, perusahaan tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan yang lebih lemah dibanding pesaingnya. Tidak peduli berapa besar pangsa pasar yang di kuasai.

Saat ini muncul angka yang lebih besar dibanding satu, misalnya 1,50 (satu setengah). Angka yang disebut terakhir ini dibuat dengan pertimmbangan bahwa hanya jika perusahaan tertentu telah mencapai kinerja yang jauh lebih unggul dibanding dengan pesaing pokoknya, barulah perusahaan tersebut berada pada posisi aman. Hanya jika syarat yang begitu ketat tersebut dipenuhi, barulah perusahaan dapat dinilai sebagai pemimpin pasar yang tangguh.

v  Implikasi Strategis

Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di samping itu MPPP juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan pasar.

Strategi pertumbuhan (growth stratey) menjadi pilihan pertama. Tidak tertutup kemungkinan usaha peningkatan pangsa pasar juga dilakukan dengan akuisisi horizontal. Jika unit usaha strategis (U2S) tidak sehat, maka manajemen perlu melakukan penyehatan terlebih dahulu sebelum menerapkan strategi pertumbuhan. Akan tetapi kadangkala perusahaan terpaksa juga memilih strategi keluar dari pasar (divestasi), karena tidak ada indikator yang transparan bahwa usaha peningkatan pangsa pasar akan berhasil dengan baik.

Strategi bisnis untuk U2S yang barada pada sel bersimbol bintang adalah mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki, karena pangsa  pasar sudah lebih besar dibanding pangsa pasar pesaing pokoknya. Strategi bisnis untuk U2S yang berada pada simbol berlambang rupiah adalah mempertahankan dominasi pasar dan aliran kas masuk yang telah dimiliki. Dan strategi untuk U2S yang terletak pada sel bersimbol tanda silang adalah keluar dari pasar. Hampir tidak ada harapan berkembang, karena pasar tidak tumbuh.

v  Hirarki dan Dekomposisi Matrik

Matrik BCG biasanya disusun berdasarkan unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada dasar penyusunan yang lain  Penggambaran posisi bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu berdasarkan unit usaha strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang lebih jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan hirarki produk yang ada di

c.       Tahapan untuk penggunaan BCG Portofolio Matrix

Terdapat beberapa tahapan dalam  matrik BCG sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi dan membagi perusahaan dalam SBU (strategic business units).
2. Menilai dan membandingkan prospek tiap SBU berdasarkan dua kriteria yaitu pangsa pasar relatifnya dan tingkat pertumbuhan industri SBU tersebut.
3. Mengklasifikasikan SBU pada matriks BCG.
4. Mengembangkan strategi untuk tiap SBU.

ü  Kelebihan Matriks BCG

Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.

ü  Kelemahan Matriks BCG

• Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
• Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.
• Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
• Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
• Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif.
• Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

d.      Tujuan penggunaan BCG portofolio matrix

Tujuan dari analisis portofolio adalah :

1.      Menganalisis portofolio bisnis saat ini dan memutuskan SBU yang seharusnya menerima investasi lebih atau kurang.

2.      Mengembangkan strategi perkembangan untuk menambahkan produk baru dan bisnis untuk portofolio.

3.      Tentukan bisnis atau produk harus tidak lagi dipertahankan

Tujuan diimplementasikannya BCG: memahami pasar,optimalisasi portofolio, diantaranya: menganalisis portofolio bisnis saat ini, perencanaan portofolio, pengembangan portofolio,dan juga mengembangkan: strategi baru, bisnis baru, dan repositioning bisnis, serta meningkatkan efektivitas penggunaan sumber daya. perlu digaris bawahi bahwa BCG hanya digunakan untuk faktor eksternal berupa keadaan pasar. seperti yang kita ketahui bahwa berbeda dengan faktor internal dimana kita dapat mengontrolnya, faktor eksternal bagi perusahaan tidak dapat dikontrol, sehingga perusahaan hanya bisa menerimanya dan menentukan strategi yang tepat untuk memanfaatkan keuntungan atau meminamalisir sekuat tenaga kerugian yang disebabkannya. jika kita bandingkan dengan SWOT, SWOT menentukan suatu strategi pada lingkup keseluruhan dari perusahaan. sedangkan, BCG khusus digunakan untuk menentukan suatu strategi dari suatu produk, layanan atau service, dan unit bisnis perusahaan.

e.       Komponen BCG

ada tiga komponen yang harus anda ketahui dari BCG.

• pangsa pasar (market share) : persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan Anda yang bisa di ukur dari pendapatan yang di peroleh atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi proporsi pasar yang Anda kontrol. (pada gambar 1 market share digambarkan dengan sumbu-x)
• tingkat pertumbuhan pasar(market growth): digunakan sebagai alat untuk mengukur market attractiveness (daya tarik pasar). Pasar disebut tumbuh bila jumlah total keseluruhan pasar lebih besar nilainya dibanding periode terdahulu. (pada gambar 1 market growth digambarkan dengan sumbu-y)
• ukuran bisnis atau penjualan: ada empat kuadran yang merepresentasikan dari ukuran penjualan diantaranya: Kuadran Dog, Kuadran Question Marks/Problem Child, Kuadran Star,  dan Kuadran Cash Cow (bagian ini akan dibahas lebih detail dibagian 4 Kuadran BCG)

Gambar 1 BCG

Matrix BCG dalam Life Cycle

Gambar 2 Life Cycle BCG

produk, layanan, dan unit bisnis perusahaan mempunyai suatu siklus hidup. Tidak selamanya produk yang diminanti pasar akan selalu diminati. pada suatu titik tertentu pasar merasa barang tersebut tidak menarik atau mungkin tidak dibutuhkan karena memang ada pengganti produk yang lebih canggih atau lebih baik dari pada produk kita. ada tahapan sebarapa bagus profit dari suatu produk yang dihubungkan dengan BCG. Pada gambar 2 menjelaskan life cycle dari suatu produk, dengan cara mengaitkannya antara revnue/profit, time, dan BCG. time pada gambar 2 tersebut membaginya ke dalam  4 bagian: introduction(Question Mark), Growth(Star), Maturity(Cash Cow), dan Decline(Dog). garis para bola   yang berwarna merah menunjukkan hubungan antara revenue/profit dengan time.

Produk yang baru diperkenal kan kepada kustomer itu berada di bagian Question Mark dimana profit yang dihasilkan kecil karena memang pada waktu itu produk masih belum dikenal kustomer sehingga melakukan pemasaran secara intensive dan tentunya hal tesebut mempengaruhi profit, jika produk tersebut berhasil maka akan bergeser ke Star. pada posisi star, suatu produk menjadi andalan bagi perusahaan dan banyak pesaing yang bermain, pada posisi ini diperlukan inovasi yang membedahkan produk kita dengan  produk pesaing. Selanjutnya, jika suatu produk tersebut masih mempertahankan pangsa pasarnya, namun pertumbuhan pasarnya menurun, maka suatu produk bergeser ke Cash Cow, dimana pesaing-pesaing kita sudah berminat untuk bermain di produk ini, maka biaya yang dikeluarkan untuk inovasi dan pemasaran tidak sebanyak yang dikeluarkan pada tahap-tahap sebelumnya. produk pada tahap ini akan menjadi sumber penghasilan  bagi perusahaan untuk membiayai produk-produk yang berada pada posisi question mark dan star. Jika suatu produk sudah tidak ada lagi pasar dan kustomer sudah tidak mau membeli produk maka produk tersebut masuk pada tahap Dog. pada tahap ini lebih baik perusahaan menghentikan produksi produk tersebut.

4 Kuadran BCG

untuk menjelaskan 4kuadran dan BCG dan memperjelas  life cycle dari produk, layanan, atau unit bisnis perusahaan. saya menggunakan contoh Yamaha V-Ixion. berikut ini penjelasannya:

Kuadran Question Marks/Problem Child

pada kuadran ini potensi pertumbuhan terbuka lebar, pangsa pasar masih rendah, pertumbuhan pasar tinggi, dibutuhkan usaha agar pangsa pasar naik di pasar yang sedang tumbuh ini, biasanya merupakan produk baru atau produk dengan keunggulan yang belum terlihat pasar, pengembangan bisnis sangat diperlukan. Pertumbuhan bisa dicapai dengan: berinvestasi dan meningkatkan kinerja bisnis.Resiko besar jika ternyata dalam pengembangan produk menemui kegagalan. Pertumbuhan penjualan diperoleh dari peningkatan pangsa pasar. Investasi bisa menggunakan dana dari kuadran Cash Cow.

Pada kwadran ini, walaupun market share produk yang ditawarkan masih rendah, tapi demand-nya sudah cukup terlihat, dalam artian market growth-nya tinggi. Pada kenyataannya, Yamaha V-Ixion jelas sekali baru sampai tahap ini. Strategi lebih lanjut yang perlu dilakukan pihak marketing untuk mendorong agar produk ini bergeser ke arah kuadran “Star” adalah dengan cara meningkatkan advertising, mempertahankan strategi potongan harga dengan dilengkapi pemberian hadiah menarik di tiap pembelian produk secara tunai, misalnya helm relief ‘mataharinya’ Valentino Rossi.

Kuadran Star
pada kuadran ini Anda memegang pangsa pasar yang besar bila dibandingkan kompetitor, dengan pertumbuhan pasar yang besar pula. kuadran ini merupakan tempat Market Leader bercokol. Kuadran Question Mark bila sukses akan bergerak ke kuadran ini. Organisasi bisnis yang sukses setidaknya mempunyai satu unit bisnis/produk yang berada di kuadran ini. Untuk terus bertahan diperlukan usaha yang konsisten dan terus menerus agar tidak terdepak. Selama pasar tumbuh, maka akan selalu ada pemain baru dari kuadran Question mark yang akan berusaha masuk.Investasi diperlukan untuk pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar. Investasi bisa menggunakan dana dari kuadran Cash Cow.

Ketika Yamaha V-Ixion sudah sampai di posisi star, dimana market share sudah dominan tapi growth masih cukup tinggi, advertising yang sebelumnya dilakukan besar-besaran bisa dilakukan seperlunya saja. Pihak marketing bisa melakukan penambahan fitur minor dan pihak distributor bisa bekerjasama dengan club motor yang diharapkan mampu memperkuat posisi Yamaha V-Ixion di pasar.

Kuadran Cash Cow

pada kuadran ini mempunyai pangsa pasar yang besar di banding kompetitor, pertumbuhan pasar yang rendah, kesempatan di kuadran ini masih terbatas. Pasar tidak begitu menarik. Kuadran ini menghasilkan banyak keuntungan yang bisa digunakan untuk berinvestasi di bidang lain.Karena kondisi pasar yang tidak terlalu menarik maka tidak diperlukan investasi yang penting untuk menjaga pangsa pasar. kuadran ini harus dilindungi dan dijaga dengan baik karena sedikit pergeseran akan besar dampaknya terhadap pangsa pasar karena pertumbuhan pasar yang rendah.Jagalah posisi sebagai market leader dan market share yang dimiliki. Keuntungan diperoleh dari volume penjualan yang besar dan me-leverage operasional sehari-hari. Gunakan keuntungan untuk mendukung bisnis lain.

Jajaran marketing dan distributor bisa menikamati hasil strategi pemasaran mereka dan pihak perusahaan bisa menjadikan produk Yamaha V-Ixion sebagai “sapi perah” karena keuntungan perusahaan mengalir lancar akibat penjualan produk ini.Pihak perusahaan saat ini harus lebih berkonsentrasi pada perawatan dan menjaga produksi tetap stabil. Ke depan-nya, harus segera dipikirkan tentang inovasi produk baru agar pasar tidak jenuh dan eksistensi Yamaha Group Tbk. tetap terjaga.

Kuadran Dog

Di area ini pangsa pasar kecil dan beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang rendah. perusahaan mempertimbangkan untuk menutup bisnis, Menjualnya, melakukan repositioning, mengurangi operational cost. optimalkan operasional sehari-hari, hilangkan semua aktivitas yang tidak perlu. Repositioning diperlukan untuk menghasilkan positive cash cow atau menjualnya.

2.3  Analisis Segmentasi

a)      Pengertian

Defini Segmentasi Pasar oleh beberapa ahli :

a.       Swastha & Handoko (1997)

mengartikan segmentasi pasar sebagai kegiatan membagi–bagi pasar/market yang bersifat heterogen kedalam satuan–satuan pasar yang bersifat homogen.

b.      Pride & Ferrel (1995)

mengatakan bahwa segmentasi pasar adalah suatu proses membagi pasar ke dalam segmen-segmen pelanggan potensial dengan kesamaan karakteristik yang menunjukkan adanya kesamaan perilaku pembeli dan sebagai suatu proses pembagian pasar keseluruhan menjadi kelompok–kelompok pasar yang terdiri dari orang–orang yang secara relatif memiliki kebutuhan produk yang serupa.

c.       Swastha & Handoko (1987)

yang merumuskan segmentasi pasar adalah suatu tindakan membagi pasar menjadi segmen–segmen pasar tertentu yang dijadikan sasaran penjualan yang akan dicapai dengan marketing mix.

d.      Kotler, Bowen dan Makens (2002, p.254)

pasar terdiri dari pembeli dan pembeli berbeda-beda dalam berbagai hal yang bisa membeli dalam keinginan, sumber daya, lokasi, sikap membeli, dan kebiasaan membeli. Karena masing-masing memiliki kebutuhan dan keinginan yang unik, masing-masing pembeli merupakan pasar potensial tersendiri. Oleh sebab itu penjual idealnya mendisain program pemasarannya tersendiri bagi masing-masing pembeli. Segmentasi yang lengkap membutuhkan biaya yang tinggi, dan kebanyakan pelanggan tidak dapat membeli produk yang benar-benar disesuaikan dengan kebutuhan. Untuk itu, perusahaan mencari kelas-kelas pembeli yang lebih besar dengan kebutuhan produk atau tanggapan membeli yang berbeda-beda. Segmen pasar terdiri dari kelompok pelanggan yang memiliki seperangkat keinginan yang sama (Kotler, 2005, p.307).

e.       Segmentasi pasar adalah sebuah metode bagaimana memandang pasar secara kreatif. Kita perlu secara kreatif mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang yang muncul di pasar (Hermawan Kertajaya).

b)      Tujuan analisis segmentasi

ü  Pasar lebih mudah dibedakan

Setiap produk yang dihasilkan adalah untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Agar produk tersebut dapat diterima tentunya haruslah sesuai dengan selera konsumen. Sedangkan dilain pihak dengan keadaan pasar yang heterogen dan selera konsumen yang selalu berkembang tentunya sulit untuk dapat diikuti oleh perusahaan secara terus menerus. Dalam hal ini perusahaan akan cenderung mencari sekelompok konsumen yang sifatnya homogen sehingga lebih mudah untuk memahami selera konsumen. Dengan demikian pasar lebih mudah dibedakan dengan kelompok pasar yang lain.

ü  Pelayanan kepada pembeli menjadi lebih baik

Dalam memenuhi kebutuhannya konsumen selalu menginginkan empat hal penting yaitu kualitas barang yang bagus, harga yang terjangkau serta pelayanan yang baik dan memuaskan serta ketepatan waktu. Dari keempat hal tersebut yang sangat dominan adalah perihal pelayanan. Banyak konsumen lari ketempat lain karena masalah pelayanan. Harga dan kualitas kadang menjadi nomor dua dibanding pelayanan. Menyadari hal tersebut maka segmentaasi pasar harus dilakukan agar dapat memberikan pelayanan yang mengarah kepada pasarnya. Bentuk pelayanan yng diberikan oleh perusahaan adalah menyediakan tempat parkir yang luas dan gratis. Pelayanan ini juga dimaksudkan untuk menarik perhatian konsumen

ü  Strategi pemasaran menjadi lebih mengarah

Mengingat luas dan beragamnya pasar konsumen, maka akan sulit untuk melayani semua konsumen yang sangat heterogen tersebut. Maka dengan melayani konsumen yang sifatnya homogen maka strategi pemasaran yang direncanakan dapat lebih mengarah dalam menyusun marketing mix yang meliputi perencanaan produk, harga, distribusi dan promosinya sehingga menjadi lebih tajam

ü  Mendesain Produk

Mendisain produk-produk yang lebih responsif terhadap kebutuhan pasar karena hanya dengan memahami segmen-segmen yang responsif terhadap suatu stimuli maka pemasar dapat mendisain produk yang sesuai dengan kebutuhan segmen ini. Teknik-teknik riset yang dikembangkan dalam beberapa tahun terakhir ini seperti Analisis Faktor, Analisis Klaster, Conjoint, dan Discriminant.

ü  Menganalisis Pasar

Segmentasi pasar membantu pihak manajemen mendeteksi siapa saja yang akan menggerogoti pasar produknya. Para pesaing itu memiliki kemampuan untuk memberikan alternatif pilihan produk bagi konsumen dan tidak sekedar menghasilkan produk yang sama

ü  Menemukan Ceruk Peluang (nieche)

Setelah menganalisis pasar, perusahaan yang menguasai segmen pasar dengan baik akan sampai pada ide untuk menenmukan peluang. Peluang ini tidak selalu sesuatu yang besar.

ü  Menguasai posisi yang superior dan kompetitif

Perusahaan yang menguasai segmen dengan baik umumnya adalah mereka yang paham betul konsumennya. Mereka mempelajari pergeseran-pergeseran yang terjadi di dalam segmennya.

ü  Menentukan Strategi komunikasi yang efektif dan efisien

Komunikasi dengan konsumen akan lebih efektif jika perusahaan tahu persis siapa segmennya termasuk warna favoritnya, jenis musik kesukaan, kegiatan sehari-hari dan pendapatnya pribadi tentang lingkungan sekitarnya. Aplikasi media iklan pun akan berbeda-beda menurut segmennya seperti media cetak ekslusif tentu cocok dengan segmen premium.

c)      Tahapan Segmentasi Pasar

Terdapat tiga tahapan yang umumnya dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan segmentasi pasar, yaitu:

1. Tahap survey

yaitu peneliti melakukan wawancara dan pengamatan. Wawancara dilakukan untuk mencari penjelasan, sedangkan pengamatan dilakukan untuk mendapatkan gambaran tentang motivasi, sikap dan perilaku konsumen. Dengan menggunakan hasil temuan ini, peneliti menyiapkan lembaran kuesioner untuk pengumpulan data tentang:

a. Atribut produk,

b. Kesadaran merek,

c. Pola-pola pemakaian produk,

d. Sikap terhadap kategori produk,

e. Demografis, geografis, psikografis.

 

2.  Tahap analisa

yakni peneliti mengolah data dengan analisa faktor untuk membuang variabel yang berkorelasi tinggi. Kemudian peneliti menerapkan analisa kelompok untuk menghasilkan segmen yang berbeda secara maksimum.

 

3.  Tahap pembentukan

yakni tiap kelompok dibentuk berdasarkan perbedaan sikap, perilaku, demografis, psikografis. Tiap segmen diberi nama sesuai dengan sifat–sifat dominan yang membedakannya.

 

 

d)     Pola Segmentasi Pasar

Untuk mengidentifikasai preferensi segmen ada tiga pola segmentasi pasar yang dapat digunakan (Kotler,2003). Pola tersebut adalah:

·         Homogeneus preference (preferensi homogen)

Homogeneus preference merupakan pola yang menunjukkan bahwa konsumen memiliki preferensi yang sama terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.

·         Diffused preference (preferensi yang menyebar)

Diffused preference merupakan pola yang menunjukkan bahwa konsumen memiliki preferensi yang beragam terhadap suatu produk atau jasa yang ditawarkan

·         Clustered preference (preferensi yang mengelompok)

Clustered preference merupakan pola yang menunjukkan bahwa konsumen memiliki preferensi yang berkelompok-kelompok. Dimana konsumen yang berada dalam satu kelompok memiliki kesamaan preferensi

 

Pendekatan Segmentasi

Sementara itu Kotler, Kartajaya, Huan dan Liu (2003) mengelompokkan pendekatan dalam melakukan segmentasi pasar menjadi tiga, yaitu :

·         Static Atribut Segmentation

Static Atribut Segmentation mengelompokkan pasar berdasarkan atribut-atribut statis yang serupa, yang tidak selalu mencerminkan perilaku pembelian atau penggunaan dan tidak secara langsung mempengaruhi keputusan konsumen dalam membeli. Jenis atribut ini mencakup variabel geografi dan demografi.

·         Dynamic Atribut Segmentation

Dynamic Atribut Segmentation mengelompokkan pasar berdasarkan atribut dinamis yang serupa, atau atribut-atribut yang mencerminkan karakteristik konsumen. Atribut ini mencakup Variabel psikografis dan behavioral.

·         Individual Segmentation

Individual Segmentation mengelompokkan pasar atas unit terkecil atau individu.

 

e)      Pengaruh Segmentasi

 

A.     Analisis Kepuasan Konsumen

Menurut Philip Kotler (1997:36) Kepuasan konsumen adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang berasal dari perbandingan antara kesannya terhadap kinerja ( hasil) suatu produk dengan harapannya.

 

Macam-macam atau Jenis kepuasan konsumen

Kepuasan konsumen terbagi menjadi 2 :

a. Kepuasan Fungsional, merupakan kepuasan yang diperoleh dari fungsi atau pemakaian suatu produk. Misal : karena makan membuat perut kita menjadi kenyang.

b. Kepuasan Psikologikal, merupakan kepuasan yang diperoleh dari atribut yang bersifat tidak berwujud. Misal : Perasaan bangga karena mendapat pelayanan yang sangat istimewa dari sebuah rumah makan yang mewah .

Pengelompokan inilah yang sering kita dengar sebagai segmentasi pelanggan. Segmentasi ini mutlak dilakukan secara bervariasi. Dapat di bagi beberapa segmen berdasarkan :

- letak geografis

- volume pembelian demografis

- produk yang dibeli

- sesuai kebutuhan Anda

Umumnya, tiap segmen adalah unik dan juga memberi kontribusi yang berbeda terhadap organisasi.

 

B. Profitabilitas

Hubungan antara kepuasan pelanggan dan profitabilitas sangatlah erat. Studi yang menunjukkan hal ini, terutama sepanjang dekade 80-an dan awal 90-an sudah sangat banyak. Secara logikapun, pelaku bisnis juga dengan mudah meyakini adanya hubungan antara dua hal ini. Pelanggan yang puas cenderung loyal. Tingkat loyalitas inilah yang sesungguhnya bertanggung jawab terhadap tingkat profitabilitas. Pelanggan yang loyal, cenderung membeli lebih banyak. Mereka juga cenderung mudah melakukan pembelian cross-selling atau add-on selling.

Karena hubungannya dengan tingkat profitabilitas, maka kepuasan pelanggan adalah asset yang berharga. Oleh karena itu, setiap upaya atau program untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, pada dasarnya adalah suatu investasi. Karena bersifat investasi, maka ada kemungkinan, usaha untuk meningkatkan kepuasan pelanggan tidaklah optimal. Perusahaan bisa over investment atau under investment.

C. Strategi Pemasaran

Agar segmen pasar dapat bermanfaat maka harus memenuhi beberapa karakteristik:

·         Measurable : Ukuran, daya beli, dan profil segmen harus dapat diukur walaupun ada beberapa variabel yang sulit diukur.

·         Accessible : Segmen pasar harus dapat dijangkau dan dilayani secara efektif.

·         Substantial : Segmen pasar harus cukup besar dan menguntungkan untuk dilayani

·         Differentiable : Segmen-segmen dapat dipisahkan secara konseptual dan memberikan tanggapan yang berbeda terhadap elemen-elemen dan bauran pemasaran yang berbeda.

·         Actionable : Program yang efektif dapat dibuat untuk menarik dan melayani segmen-segmen yang bersangkutan.

2.4  Catesius

a.       Pengertian

Analisis diagram kartesius (importance and performance matrix) merupakan metode untuk mengukur kepuasan pelanggan dengan membandingkan tingkat kepentingan pelanggan (customer expectation) dengan kinerja perusahaan yang secara aktual dirasakan pelanggan. Tingkat kepentingan pelanggan diukur dalam kaitannya dengan apa yang seharusnya dikerjakan oleh perusahaan agar menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Dengan mengukur tingkat kepentingan diharapkan perusahaan dapat menangkap persepsi yang lebih jelas mengenai pentingnya variabel tersebut di mata pelanggan. Selanjutnya, perusahaan dapat mengkaitkan pentingnya variabel ini dengan dengan kenyataan yang dirasakan oleh pelanggan.

Ketidaksesuaian tingkat kepentingan pelanggan dan kinerja aktual dapat dianalisis melalui diagram kartesius, yang terdiri dari empat kuadran. Kuadran pertama (attributes to improve) terletak di sebelah kiri atas, variabel yang berada di posisi ini harus ditingkatkan kinerjanya (high leverage). Kuadran kedua (Attributes to maintain) terletak di sebelah kanan atas, variabel yang berada di posisi ini sebaiknya dipertahankan kinerjanya. Kuadran ketiga (attributes to maintain) di sebelah kiri bawah, variabel yang berada di posisi ini dapat dipertimbangkan kembali karena pengaruhnya terhadap manfaatyang dirasakan oleh pelanggan sangat kecil. kuadran keempat (attributes to de-emphasize) di sebelah kanan bawah, variabel yang berada di posisi ini dianggap kurang penting oleh pelanggan dan dirasakan terlalu berlebihan (low leverage), oleh karena itu variabel di posisi ini dapat dikurangi agar perusahaan dapat menghemat biaya

b.      Diagram Kartesius

Diagram kartesius merupakan suatu bangun dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik (X, Y) dimana X merupakan rata-rata tingkat pelaksanaan atau kepuasan pelanggan seluruh faktor atau atribut dan Y adalah rata-rata dari skor rata-rata tingkat kepentingan atau harapan seluruh faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Diagram kartesius terbagi menjadi empat kuadran.

Langkah pertama untuk analisis kuadran dalam diagram kartesius adalah menghitung rata-rata penilaian kepentingan/harapan dan kinerja untuk setiap atribut/pernyataan dengan rumus :

Dimana:

Langkah selanjutnya adalah menghitung rata-rata tingkat kepentingan/harapan dan kinerja untuk keseluruhan atribut/pernyataan dengan rumus :

Dimana :

Nilai  ini memotong tegak lurus pada sumbu horisontal, yakni sumbu yang mencerminkan atribut/pernyataan kinerja (X) sedangkan nilai   memotong tegak lurus pada syumbu vertikal, yakni sumbu yang mencerminkan atribut/pernyataan kepentingan/harapan, setelah diperoleh bobot kinerja dan kepentingan atribut/pernyataan serta nilai rata-rata kinerja dan kepentingan atribut/pernyataan, kemudian nilai-nilai tersebut diplotkan ke dalam diagram kartesius seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.

Diagram ini terdiri atas empat kuadran (Supranto, 2001):

Kuadran I (Prioritas Utama)

Kuadran ini memuat atribut-atribut/pernyataan yang dianggap penting oleh pengunjung tetapi pada kenyataannya atribut-atribut/ pernyataan tersebut belum sesuai dengan harapan pelanggan. Tingkat kinerja dari atribut/pernyataan tersebut lebih rendah daripada tingkat harapan pelanggan terhadap atribut/pernyataan tersebut. Atribut-atribut/pernyataan yang terdapat dalam kuadran ini harus lebih ditingkatkan lagi kinerjanya agar dapat memuaskan pelanggan.

Kuadran II (Pertahankan Prestasi)

Atribut-atribut/pernytaan ini memiliki tingkat harapan dan kinerja yang tinggi. Hal ini menunjukan bahwa atribut/pernyataan tersebut penting dan memiliki kinerja yang tinggi. Dan wajib dipertahankan untuk waktu selanjutnya karena dianggap sangat penting/diharapkan dan hasilnya sangat memuaskan.

Kuadran III (Prioritas Rendah)

Atribut/pernyataan yang terdapat dalam kuadran ini dianggap kurang penting oleh pelanggan dan pada kenyataannya kinerjanya tidak terlalu istimewa/biasa saja. Maksudnya atribut-atribut/pernyataan yang terdapat dalam  kuadran ini memiliki tingkat kepentingan/harapan  yang rendah dan kinerjanya juga dinilai kurang baik oleh pelanggan.  Perbaikan terhadap atribut/pernyataan yang masuk dalam kuadran ini perlu dipertimbangkan kembali dengan melihat atribut/pernyataan yang mempunyai pengaruh terhadap manfaat yang dirasakan oleh pelanggan itu besar atau kecil dan juga untuk mencegah atribut/pernyataan tersebut bergeser ke kuadran I.

Kuadran IV (Berlebihan)

Kuadran ini atribut-atribut/pernyataan ini memiliki tingkat harapan rendah menurut pelanggan akan tetapi memiliki kinerja yang baik, sehingga dianggap berlebihan oleh pelanggan. Hal ini menunjukan bahwa atribut/pernyataan yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dinilai berlebihan dalam pelaksanaannya, hal ini dikarenakan pelanggan menganggap tidak terlalu penting/kurang diharapkan terhadap adanya atribut/pernyataan tersebut, akan tetapi pelaksanaanya dilakukan dengan baik sekali.

2.5  Conjoin

a.       Pengertian

Analisa Conjoint adalah suatu teknik analisa yang digunakan untuk menentukan tingkat kepentingan yang relatif berdasarkan presepsi pelanggan yang dibawa oleh suatu produk tertentu dan nilai kegunaan yang muncul dari atribut-atribut produk terkait.

Filosofi dari teknik analisa ini ialah setiap stimulus apa saja yang bisa berupa produk, merek atau barang yang dijual dipasar akan dievaluasi oleh konsumen sebagai suatu kumpulan atribut-atribut tertentu. Oleh karena itu, teknik ini sangat bermanfaat dalam pemasaran untuk mengetahui preferensi konsumen terhadap suatu produk yang diluncurkan di pasar.

b.      Kegunaan

Dalam pemasaran teknik analisa conjoint biasanya digunakan untuk hal-hal sebagai berikut :

1.      Menentukan tingkat kepentingan relatif atribut-atribut pada proses pemilihan yang dilakukan oleh konsumen.

2.      Membuat estimasi pangsa pasar suatu produk tertentu yang berbeda tingkat atributnya.

3.      Untuk menentukan komposisi produk yang paling disukai oleh konsumen.

4.      Untuk membuat segmentasi pasar yang didasarkan pada kemiripan preferensi terhadap tingkat-tingkat atribut.

c.       Tahapan-tahapan Menggunakan Analisa Conjoint

Untuk menggunakan teknik analisa conjoint diperlukan tahapan-tahapan sebagai berikut :

·         Merumuskan Masalah

·         Mengkonstruksi Stimulus

·         Menentukan Bentuk Data Input

·         Membuat Prosedur Analisa Conjoint

·          Menafsir Hasilnya

·         Menguji Reliabilitas dan Validitas

2.6  GE Matrix

a.       pengertian

Analisis multi factoral GE adalah teknik yang digunakan dalam pemasaran merek dan manajemen produk untuk membantu perusahaan memutuskan apa produk (s) untuk menambah produk portofolio dan yang peluang di pasar mereka harus terus berinvestasi dalam. Hal ini secara konseptual mirip dengan analisis BCG , tapi agak lebih rumit. Seperti di Analisis BCG, portofolio dua dimensi matriks dibuat. Namun, dengan model GE dimensi adalah multi factoral. Salah satu dimensi terdiri sembilan langkah daya tarik industri; yang lain terdiri dua belas langkah-langkah kekuatan bisnis internal. GE matriks membantu sebuah unit bisnis strategis mengevaluasi kekuatan keseluruhan. Setiap produk , merek , layanan , atau produk potensial dipetakan dalam ruang kekuatan tarik industri / bisnis ini. GE multi-factoral pertama kali dikembangkan oleh McKinsey untuk General Electric pada 1970-an.

GE Matrix adalah cara pemetaan sejumlah faktor yang berbeda untuk membantu dalam memahami pasar. Hal ini sangat berguna untuk merangkap memeriksa beberapa pasar atau portofolio produk.

Hal ini juga dikenal dengan nama lain seperti GE multi faktor Portofolio Matrix atau Matrix Kebijakan Directional. Ini dikembangkan untuk GE pada 1970-an oleh McKinsey sebagai perbaikan pada Matrix Boston dan sekarang salah satu matriks analisis pasar klasik diajarkan di sekolah-sekolah bisnis di seluruh dunia.

Sebuah matriks yang khas ditunjukkan di bawah ini:

Jelas, posisi terbaik adalah untuk memiliki kekuatan bisnis yang tinggi, pasar yang sangat menarik dan pangsa pasar yang signifikan. Namun bisnis tidak selalu seperti ini dan grafik dapat membantu dengan berbagai keputusan, seperti menopang kekuatan di pasar yang menarik atau keluar dari pasar kecil tidak menarik di mana hanya bagian terbatas diadakan

b.      Tujuan GE Matrix

Model ini bertujuan untuk mengevaluasi portofolio yang ada unit bisnis strategis dan untuk mengembangkan strategi untuk mencapai pertumbuhan dengan penambahan produk baru dan bisnis untuk portofolio ini dan selanjutnya, untuk menganalisis yang unit bisnis untuk berinvestasi dan mana yang menjual

c.       Pembangunan Matrix GE

GE matriks dibangun dalam kotak 3x3 dengan Pasar Daya Tarik diplot pada sumbu Y dan Kekuatan Bisnis pada sumbu X, baik yang diukur pada tinggi, sedang, atau skor rendah. Lima langkah harus dipertimbangkan untuk merumuskan matriks;

• Berbagai produk yang dihasilkan oleh SBU harus terdaftar
• Faktor-faktor yang membuat tertentu pasar yang menarik harus diidentifikasi
• Mengevaluasi mana SBU berdiri di pasar ini
• Proses melalui perhitungan tentang kekuatan bisnis dan daya tarik pasar dapat dibuat
• Menentukan kategori suatu SBU terletak pada; tinggi, sedang, atau rendah

d.      Perbandingan dengan matriks BCG

Bila dibandingkan dengan matriks BCG yang terdiri dari empat sel, matriks GE lebih kompleks dengan sembilan sel. Ini berarti tidak hanya membutuhkan waktu lebih lama untuk membangun, tetapi juga untuk melaksanakan. BCG matriks jauh lebih sederhana dan faktor-faktor yang diperlukan untuk membangun itu diakses lebih mudah dan quickly.It memperhitungkan berbagai faktor ketika menentukan daya tarik pasar dan kekuatan bisnis, yang digantikan oleh pangsa pasar dan pertumbuhan pasar di BCG matriks. Juga, di mana faktor diklasifikasikan dalam matriks GE sebagai tinggi, sedang dan rendah, mereka dalam matriks BCG dibagi antara tinggi dan rendah. Selain itu, matriks GE mengatasi banyak keterbatasan dan kendala dari matriks BCG.

2.7  IFAS dan EVAS

a.       Pengertian

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Tabel Matrik IFAS dan EFAS

IFAS EFAS	STRENGTH(S) Tentukan faktor kekuatan internal	WEAKNESSES(W) Tentukan faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) Tentukan peluang eksternal	STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang	STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memannfaatkan peluang
THREATS (T) Tentukan ancaman eksternal	STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman	STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal.

Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

Analisis Faktor Strategis Eksternal

Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut :

1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.

Analisis Faktor Strategis Internal

Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS).

·         EFAS

Terdapat berbagai cara untuk mengidentifikasi EFAS. Pada artikel kali ini, saya menggunakan sebuah perangkat analisis EFAS yang lazim digunakan perusahaan bernama PESTEL/PESTLE. PESTEL merupakan perangkat analisis dengan ruang lingkup Political, Economic, Social, Technological, Enviromental, dan Legal. Berbagai kebijakan, baik dari pemerintah, asosiasi industri, market leader, masyarakat, atau pihak lain yang terkait dengan keberjalanan perusahaan diuraikan dan diformulasikan ke dalam hasil analisis PESTEL. Gambar di bawah merupakan contoh penerapan dari analisis PESTEL.

Hasil keluaran dari analisis EFAS dapat digunakan sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi bisnis. Dalam analisis SWOT, EFAS yang berdampak positif terhadap bisnis dapat digolongkan sebagai opportunities dan EFAS yang berdampak negatif dapat digolongkan sebagai threats.

·         IFAS

Identifikasi IFAS dilakukan dengan melihat kondisi internal perusahaan. Identifikasi IFAS dapat dilakukan dengan melakukan analisis terhadap organisasi dengan perangkat bernama Organizational Capability Profile (OCP). Terdapat lima variabel yang dianalisis pada OCP yaitu:

• Financial Capability Profile
• Marketing Capability Profile
• Operations Capability Factors
• Personnel Capability Factors
• General Management Capability

b.      Penggunaan EFAS dan IFAS

Perumusan EFAS dan IFAS berperan penting dalam penentuan komponen-komponen yang menyusun analisis SWOT. EFAS akan menyusun komponen opportunities dan threats, kemudian IFAS akan menyusun komponen sthrengts dan weaknesses. Analisis SWOT yang telah lengkap akan membantu perumusan strategi yang tepat bagi perusahaan.

Kenapa harus EFAS dan IFAS? Terdapat miskonsepsi terhadap penerapan analisis SWOT di organisasi. Banyak yang menganggap bahwa analisis SWOT merupakan analisis untuk memetakan kemampuan organisasi berdasarkan kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman yang dihadapi organisasi. Pengertian ini tidak sepenuhnya salah. Analisis SWOT merupakan analisis yang diterapkan pertama kali oleh Albert Humphrey (menurut wikipedia). Analisis ini dikembangkan agar organisasi dapat mengembangkan langkah yang tepat untuk menuju tujuan.

Analisis SWOT yang dangkal dan tidak tepat akan menjerumuskan organisasi ke dalam penerapan langkah yang dangkal dan tidak tepat pula. Jika berhasil pun berarti terdapat kondisi eksternal atau internal yang secara acak mendorong organisasi kepada keberhasilan. Kejadian tersebut kecil kemungkinan terjadi berulang kali. Oleh karena itu dibutuhkan analisis SWOT yang tepat dan akurat. Perangkat analisis EFAS dan IFAS dapat mendorong organisasi untuk menganalisis faktor eksternal dan internal organisasi dengan lebih dalam dan akurat.

Selain itu, terdapat beberapa keraguan yang muncul disebabkan pemahaman yang dangkal terhadap analisis SWOT. Terdapat dua model pemahaman terhadap faktor opportunities dan threats yang kebanyakan berkembang di organisasi yaitu:

1. Faktor tersebut merupakan faktor yang tidak diupayakan organisasi.
2. Faktor tersebut merupakan faktor yang mempengaruhi organisasi di masa depan.

Berdasarkan pemahaman pada analisis PESTEL, kedua pemahaman tersebut dapat dinyatakan salah karena PESTEL sama sekali tidak terkait dengan kedua pemahaman tersebut. Menganalisis faktor eksternal perusahaan menggunakan PESTEL akan memudahkan untuk mengkategorisasi berbagai faktor yang digolongkan sebagai faktor eksternal.

2.8  PLC

a.       Pengertian

Secara mendasar PLC adalah suatu peralatan kontrol yang dapat diprogram untuk mengontrol proses atau operasi mesin. Kontrol program dari PLC adalah menganalisa sinyal input kemudian mengatur keadaan output sesuai dengan keinginan pemakai. Keadaan input PLC digunakan dan disimpan didalam memory dimana PLC melakukan instruksi logika yang di program pada keadaan inputnya.

Peralatan input dapat berupa sensor photo elektrik, push button pada panel kontrol, limit switch atau peralatan lainnya dimana dapat menghasilkan suatu sinyal yang dapat masuk ke dalam PLC. Peralatan output dapat berupa switch yang menyalakan lampu indikator, relay yang menggerakkan motor atau peralatan lain yang dapat digerakkan oleh sinyal output dari PLC. Selain itu PLC juga menggunakan memory yang dapat diprogram untuk menyimpan instruksi – instruksi yang melaksanakan fungsi – fungsi khusus seperti : logika pewaktuan, sekuensial dan aritmetika yang dapat mengendalikan suatu mesin atau proses melalui modul – modul I/O baik analog maupun digital.

b.      Tahapan PLC

Menurut Basu Swastha (1984:127-132), daur hidup produk itu di bagi menjadi empat tahap, yaitu:

1. Tahap perkenalan (introduction).

Pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual umumnya barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan memang harus agfesif dan menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah

2. Tahap pertumbuhan (growth).

Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan meningkat dengan cepat. Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya. Di sini pesaing sudah mulai memasuki pasar sehingga persaingan menjadi lebih ketat. Cara lain yang dapat dilakukan untuk memperluas dan meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga jualnya.

3. Tahap kedewasaan (maturity)

Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa penjualan masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba produsen maupun laba pengecer mulai turun. Persaingan harga menjadi sangat tajam sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru. Pada tahap kedewasaan ini, usaha periklanan biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk menghadapi persaingan.

4. Tahap kemunduran (decline)

Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan selalu mengalami kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan barang yang baru. Dalam tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing sudah berkurang tetapi pengawasan biaya menjadi sangat penting karena permintaan sudah jauh menurun.Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas' Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun antara lain:

·         Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).

·         Meninjau kembali dan memperbaiki progrcm pemasaran serta program produksiny a agar lebih efisien.

·         Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.

·         Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang sudah ada.

·         Meninggalkan sama sekali barang tersebut.

Karakteristik Tahap-Tahap Dalam Siklus Hidup Produk

Pada tiap tahap tersebut terdapat peluang dan masalah yang berbeda-beda dalam kaitannya dengan strategi pemasaran dan potensi laba. Dengan mengenali tahap di mana suatu produk sedang berada, atau yang akan dituju, pihak manajemen dapat merumuskan rencana dan strategi pemasaran yang tepat. Selain karakteristik di atas, PLC juga memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut :

1. Tidak setiap produk melalui semua tahapan. Beberapa produk bahkan ada yang tidak pernah melewati tahap perkenalan. Umumnya produk yang gagal memasuki semua tahapan ini adalah produk-produk yang berkaitan dengan teknologi dan mode (fad).
2. Panjang suatu tahap PLC untuk tiap produk sangat bervariasi. Product category memiliki PLC yang paling lama, product form cenderung mengikuti pola PLC standar (bentuk S), sedangkan merek memiliki PLC yang paling pendek. Kenyataan membuktikan tidak semua produk memiliki PLC yang berbentuk S, seperti yang disajikan di kebanyakan buku teks. Sementara itu, style life cycle mempunyai daur hidup yang panjang, sedangkan fad life cycle hanya berlangsung singkat.
3. PLC dapat diperpanjang dengan inovasi dan repositioning. Banyak contoh perusahaan-perusahaan yang berhasil memperpanjang PLC produknya sehingga penjualannya tidak menurun tetapi malahan terus meningkat.

Untuk contoh Indonesia, misalnya Rinso yang berhasil memperpanjang PLC-nya dengan memperkenalkan Rinso Baru, Rinso Ultra, Rinso Formula Plus, serta Rinso Warna. Demikian pula halnya dengan Pepsodent yang memperkenalkan Pepsodent yang khusus memelihara kesehatan gusi.

BAB III

KESIMPULAN AN SARAN

3.1 KESIMPULAN

Analisa  bermanfaat untuk mengungkap atribut-atribut yang dibawa oleh suatu produk tertentu yang ditawarkan di pasar yang dilakukan oleh konsumen. Untuk menentukan strategi pemasaran, analisa  ini harus  tepat dan baik. Bahkan pada tataran yang lebih tinggi  dipakai untuk segmentasi pasar berdasarkan preferensi konsumen terhadap atribut produk yang dipilihnya.

Macam-macam alat analisis seperti Swot, BCG phortofolio matrix, analisis ssegmentasi, Catesius, Conjoint, GE matrix, Ifas dan Efas, dan PLC , yang semuanya memiliki  peran penting dalam pengembangan produk dan perusahaan.

Setiap alat analisis juga mempunyai kegunaan tersendiri serta memiliki kelebihan dan kekurangan. Pemilihan alat analisis yang tepat akan membuat perusahaan semakin maju.

3.2  Saran

Untuk menentukan alat analisis yang tepat perlulah dilakukan study dan riset langsung ke lapangan sehingga mengetahui bagaimana dan alat apa yang harus dilakukan.

DAFTAR PUSTAKA

·         Muhammad Firdaus. 2008,manajemen agribisnis. PT Bumi Aksara Jakarta

·         http://d-dan-20.blogspot.com/2010/12/rencana-rencana-pemasaran.html

·         http://www.wayankatel.com/2012/09/contoh-membuat-makalah-manajemen-pemasaran-yang-baikbenar.html